透视代理人的六大基本利益逻辑
文章来源：ADMIN 时间：2024-03-03
银保监会9月末发布的最新数据显示，截至今年上半年，全国保险公司在保险中介监管信息系统执业登记的销售人员570.7万人。增员、业绩、保费、新业务价值……代理人队伍如何才能实现高效增长？
发展个人代理人队伍，就一定要有《个人代理人管理办法》。行业将个人代理人管理办法称为“基本法”。“基本法”中的内容，除了组织体系、考核规则，绝大多数内容都是利益分配的规定。
可以归结分类为六大利益：新人利益、增员利益、销售利益、管理利益、育成利益和福利利益。虽然针对的是各个不同群体、层级、职级的利益，但各个利益之间又都有内在的联系，相互影响，直接驱动个人代理人队伍团队的发展。
新人利益，主要包括新人佣金、新人津贴和新人奖励。销售利益，主要包括佣金、业绩奖和继续率奖。
在有责新人津贴制度下，新人津贴都与FYC（首年佣金）直接挂钩。新人有FYC，才有津贴；反之，则无。新人FYC越多，获得的新人津贴相对也多。因此，就新人利益与销售利益而言，先有销售利益，后有新人利益。没有销售利益，一般也就没有新人津贴。
在无责新人津贴制度下，新人没有FYC，也能获得新人津贴。因此，绝大多数业务员是先有新人利益，后有销售利益。但往往也会出现“有了新人利益，也没有销售利益”的现象。
新人，是对新加入人员的称呼，或者是对享有新人津贴者的称呼，从本质上讲属于业务员的一部分。因此，新人在加入公司初期具有双重身份，既是新人，也是业务员。新人销售保单所获得的FYC,也可以视为销售利益。
如果对新人在津贴期间支付佣金不打折，新人利益中的佣金与销售利益中的佣金基本相同。即使对新人在津贴期间支付佣金打折，一般也在新人转正后作为奖励返还给新人。所以，新人所获得的佣金，基本还是全额佣金。新人利益中的佣金与销售利益中的佣金基本没有不同。
将新人利益中的佣金视为销售利益后，新人利益就只有新人津贴和新人奖励，这样也就体现出新人所特有的利益。而销售利益也成为所有销售人员的利益。
销售利益是个人代理人销售保单获得的直接报酬。主要包括直接佣金（首年佣金和续年佣金）、业绩奖和继续率奖。其他利益是指增员利益、管理利益、育成利益和福利利益。
佣金分为直接佣金和间接佣金，二者构成了用于个人代理人全部利益支出。遵从寿险产品设计原理以及佣金支付原则，直接佣金是直接支付给业务员销售保单的报酬，基本上就是销售利益。间接佣金用于增员利益、管理利益、育成利益和福利利益。所以，销售利益与其他利益虽然都来自于佣金，但从佣金构成来看，却反映直接佣金与间接佣金的关系。因此，在佣金总量的分配中，直接佣金与间接佣金的分配（行业称为对直接佣金与间接佣金的“切割”），实际上是销售利益与其他利益在总量上的分配。
新人利益是新人特有的利益。但新人也是业务员，所以，新人利益本质上也是业务员的利益。销售利益是只有销售保单才能获得的利益，因此，是所有销售人员（包括主管销售保单）的利益。而其他利益，不论是增员利益，还是管理利益、育成利益，甚至福利利益的绝大部分，都是主管能够享有的利益。所以，也可以说，基本法中的其他利益（除新人利益和销售利益以外的利益），基本上就是以业务员销售利益为基础的主管利益。详见下图。
其他各种利益的计算、计提，基本都是以FYC为基数，如管理津贴、育成津贴，甚至增员奖等。而FYC是销售利益最主要的部分，因此，销售利益（主要是FYC）是其他各种利益的基础，并形成一种“水涨船高”的内在联动机制。在其他各项利益计提比例确定的条件下，FYC的比例高，主管获得的其他利益相应也都高；反之，则低。
例如，基本法确定主管管理津贴提取比例是10%。如果首年佣金率（销售利益）是50%，则主管的管理津贴（管理利益）就是5%；如果首年佣金率是40%，则主管的管理津贴就是4%。
销售利益与其他利益这种密切的内在联系，从另一个方面也制约着销售利益。因为基本法各项利益一经确定，间接佣金与直接佣金（FYC）的比值基本就是一个常量，其在首年保费中的占比会随着FYC的变化而变化。如果基本法佣金制度设计不当，很可能出现实际佣金支出总额超过产品设计佣金总额的情况，出现制度性佣金亏损。
例如，假设产品设计（依产品设计原理）首年佣金总额最高是首年保费的60%。经测算，其他利益（间接佣金）合计支出比例（或称间接佣金率）是首年保费的18%，则制约直接佣金最高比例（或称直接佣金率）不能超过首年保费的42%（直接佣金与间接佣金的比值是70:30），即二者合计不能超过产品设计首年保费的60%。如果公司实际支付直接佣金率为45%，则不仅是直接佣金超支3个百分点（45%-42%），还会导致间接佣金超支1.28个百分点[45x（18/42）]，最终形成佣金支付总比例由产品设计首年保费的60%上升到实际支付的64.28%[（45%+45x（18/42）]，整体超支4.28个百分点（64.28%-60%），或佣金整体水平超支7%（64.28/60-1）的结果。
行业内将这种超支称为制度性亏损。即实际的基本法设计佣金支出，超过产品设计佣金支出，导致佣金整体超支。通常这种超支的结果是保单销售越多，超支就越大。虽然其他利益以销售利益（FYC）为基础，但其他利益（间接佣金）总量一经确定，反过来直接影响销售利益（直接佣金），甚至制约销售利益。所以，保险公司不能盲目的制定直接佣金比例，应该结合间接佣金比例来确定直接佣金比例。
销售利益主要体现在直接佣金，其他利益体现在间接佣金。直接佣金与间接佣金构成保单直接销售成本，实际上也是销售利益与其他利益直接构成保单的直接销售成本。所以，销售利益与其他利益的成本控制，也就是直接佣金与间接佣金的成本控制。不论是销售利益（直接佣金）还是其他利益（间接佣金）的成本控制，都是以产品设计佣金为底线。如果实际销售利益或其他利益支出合计，超出产品设计佣金，就是超支；反之，就有结余。通常用下面公式衡量佣金的实际支出情况。
在上式中，分子是基本法设计佣金支出，分母是产品设计佣金，二者的比值反映基本法佣金设计与产品设计佣金的状况。如果比值大于100%，说明基本法佣金设计超支；反之，未超支。
还可以进一步分析销售利益（直接佣金）和其他利益（间接佣金）各自所占的比重，并依此调整平衡销售利益与其他利益的分配比重。可用公式如下：
在佣金总额中，销售利益与其他利益之间应该如何分配，没有统一规定。严格讲应该由精算师建立模型进行测算，才能确定具体合适的比例。应该根据公司基本法设计原则，在销售利益与其他利益之间需要不断地调整平衡点，实现利益分配在销售利益和其他利益之间相对平衡，才能既激励销售人员的销售热情，也能激发各级主管增员和管理团队的积极性，还要将佣金支出总额控制在产品设计佣金范围内，实现销售成本的有效控制。从大公司经验数据看，绝大多数寿险公直接佣金与间接佣金的结构是直接佣金占65%左右，间接佣金占比35%左右。
在实际的佣金分配中，销售利益和其他利益具有不同的导向作用。销售利益高，但如果其他利益与销售利益挂钩的比例低，意味着销售利益获得分配的佣金总量多，能够引导各级人员积极销售保单，但主管增员、管理团队、育成下属的积极性可能就大打折扣；反之，销售利益低，但其他利益与销售利益挂钩比例高，意味着管理人员获得分配的佣金总量相对多，可能出现不需要很多销售业绩，主管就可以获得较高利益，甚至公司销售业绩上不去，但主管收入却很高的现象。
增员利益主要有增员奖和赋予权。管理利益主要有职务津贴、管理津贴和业绩奖。
个人代理人队伍是靠主管增员发展起来的。驱动主管增员的动力在于增员能够获得更多的利益，包括可以获得的增员奖，也可以从被增员者销售业绩中计提管理津贴、业绩奖等。从增员与管理的角度看，是先有增员，后有管理。因而，似乎是先有增员利益，后有管理利益。但按照一些公司基本法规定，增员奖基本都与新人销售业绩挂钩。新人有销售业绩，主管才有增员奖。而新人有销售业绩的同时，也生成主管可以计提的管理津贴、业绩奖等，也就产生了主管的管理利益。
所以，就主管增员利益和管理利益而言，二者基本是同时产生。主管获得增员利益的同时，也可以获得管理利益。在增员奖采用变动金额方式下，增员利益与管理利益是正相关。主管获得的增员利益越高，获得的管理利益就越大，主管增员的动力就越足，队伍就越能发展。因此说，增员对主管而言是“一举多得”。
在正常情况下，主管增员除了获得增员利益之外，还能享有被招募者销售业绩带来的一系列管理利益，如职务津贴、管理津贴和业绩奖、形成一个按时间顺序排列的利益链。详见下图。
只要被招募者一直留存，主管就可以一直享有其管理利益。但如果被招募者离司，其所经手仍然有效保单就成为“孤儿保单”。保险公司对“孤儿保单”不同的处理方式，表面上是业务处理，实际上是利益再分配。
如果采用赋予权方式，“孤儿保单”划归主管，这些“孤儿保单”的业绩仍然计算在主管团队内，主管原有利益链就会继续存在。不仅可以继续享有管理津贴、职务津贴和业绩奖，而且还可以通过享有赋予权进一步获得离司被招募者的续期佣金或客户再开发权利，使主管实际得到的利益，不仅没有因为被招募者离职而减少，反而会有所增加。
被招募者离司时业绩越大，主管获得的赋予权利益就越多。主管不仅增员动力越大，管理督促业务员提升业绩的动力也越大。日积月累，许多主管本身靠这种赋予权制度积累了大量的客户资源，形成长期稳定的收入，有利于主管队伍的稳定。这种靠增员利益机制激励主管增员的方式，被称为制度增员。详见下图所示。
如果采用非赋予权方式（其他各种方式的统称），将“孤儿保单”划给第三方（如收展人员），则主管与离司被招募者的管理“利益链”也就被中断，即随着“孤儿保单”被划给第三方，离司被招募者业绩也将从主管团队被划走。
主管对离司下属原来能够提取的业绩奖、管理津贴等都不能继续计提了，直接导致主管团队业绩减少，导致主管管理利益收入减少。在这种情况下，由增员给主管带来的利益大打折扣，导致多数主管增员意愿减弱。如果这种情况严重，绝大多数主管的想法是：既然（广义）增员利益得不到保障，还不如自己去做业务。非赋予权下主管利益链中断详见下图所示。
主管是否有增员动力，不仅取决于是否有足够的增员利益，而且还取决于是否影响自己的管理利益。赋予权方式下，主管管理利益链不断；非赋予权方式下，主管管理利益链中断。个人代理人队伍发展特性决定了业务员流失是必然的，由业务员流失产生“孤儿保单”也是必然的。
如果主管的利益也随着“孤儿保单”而“流失”，导致管理利益受到损害，最终的结果就是主管增员意愿不强，甚至不增员。在这种情况下，增员利益和管理利益的关系完全取决于利益链能不能断。如果增员利益断了，后面的管理利益一定受影响。主管的管理利益受到影响，反过来又会影响增员，又会影响队伍的发展。所以，主管是否有增员意愿，取决于公司对主管增员利益和管理利益是否处理的好，平衡的好。
育成利益主要包括育成奖和育成津贴。管理利益主要是职务津贴、管理津贴和业绩奖。
管理利益和育成利益都是主管从下属销售业绩中获得的利益。主管招募下属，形成与下属的管理关系，并获取管理利益。主管继续培养下属，最终育成下属，形成育关系并获取育成利益。从主管招募下属到育成下属的过程看，主管与下属是先有管理关系，后又育成关系，并且在管理关系的基础上产生育成关系，产生育成利益。因此，对于主管而言，先有管理利益，后又育成利益；没有管理利益，也不会有育成利益。
在考核上，对各级主管有育成要求。而主管要想晋升或维持自己的职级，也需要育成或维持各个职级规定的下属主管数量。而一旦育成下属，可能就要面对分离。因此，育成对主管是一把“双刃剑”：既是自己晋升或维持职级的需要，也是承受一定管理利益损失换取更多利益的选择。
育成导致直接下属与主管的分离，而分离造成主管团队业绩的减少，直接影响主管的管理利益。但另一方面，因为分离，主管又可以获得育成利益。这就应了“有失必有得”。因此，也可以将育成利益看作是针对分离导致主管管理利益损失而设立的补偿利益。如果分离（育成）使主管受到影响的利益能得到补偿，主管会积极支持分离；如果育成利益对主管受到影响的利益补偿不够，主管会消极分离。所以，能否让主管积极地育成下属，实现团队组织架构扩张，关键是要使主管在分离后受到损害的管理利益，能够在育成利益中得到补偿。
管理利益一般由三个部分构成：职务津贴、管理津贴和业绩奖。通常主管直接育成下属，主管的职级暂时不会受到影响。因此，与职级相关的职务津贴一般不会受到影响。业绩奖一般是年底或半年发放，一般也不会马上显示出利益受到影响，只有管理津贴，一般按月计提，受分离影响“立竿见影”。所以，分离（育成）对主管管理利益产生直接影响的主要是管理津贴。
育成利益主要是两部分：育成津贴和育成奖。育成津贴设计的基本点应该是针对管理津贴，基本原则是能够补偿主管因分离导致管理津贴的损失。育成奖应该是对主管育成下属的一次性奖励。育成津贴+育成奖大于主管因为下属分离而导致的管理津贴损失，才能建立有效的分离补偿机制，才能促进主管积极培养育成下属，实现公司销售队伍组织架构的扩张。反之，就会影响主管育成下属的意愿。
销售利益，主要有佣金、业绩奖和继续率奖。管理利益主要有职务津贴、管理津贴和业绩奖。
除了支付固定职务津贴以外，管理利益中的职务津贴、管理津贴和业绩奖基本都是以佣金为基数计提的，而且基本上都是与FYC直接挂钩。因此，二者构成一个有效的利益机制：有销售利益,有管理利益；没有销售利益，没有管理利益。或者说，先有销售利益，后有管理利益。因而，提升销售业绩，不仅能提升销售利益，自然也能提升管理利益。
既然管理利益中的各项目基本都与销售利益挂钩，因此管理利益对销售利益形成依赖关系。销售利益中的FYC业绩额大，管理利益中的管理津贴、业绩奖，甚至职务津贴数额也大；反之，就小。
虽然管理利益是建立在销售利益基础之上的主管利益，但反过来，主管的管理利益影响销售利益。如果管理利益对主管的激励不足，或者管理利益与主管的管理付出不相适应，个别级档主管就会放弃管理利益，放弃对团队和团队成员的管理、督导和辅导，导致团队管理松懈或者业务员处于无人管理的状态，也会直接影响业务员的销售利益。
销售人员主要靠销售利益获得收入，主管主要靠管理利益获得收入。育成利益是管理利益派生出来的利益，名义上称为育成利益，实际上是补偿主管的管理利益。实行赋予权制度下的增员利益，仍然是主管原来管理利益的延续。所以，销售利益是业务员的核心利益，管理利益是主管的核心利益。
福利利益是在其他利益基础上的福利保障利益，属于锦上添花的利益。其他利益是基本利益，也是根本的利益，福利利益只是补充利益。如果说其他利益是影响业务员和主管生存发展的利益，那么，福利利益可以说是吸引业务员和主管长期留存的保障利益。
福利利益设计的再好，但是如果其他涉及个人代理人生存发展的利益不够市场竞争力，也不会吸引优秀的销售人员；同样，其他利益设计的再好，如果福利利益没有市场竞争力，也不会留住优秀的销售人员长期为公司代理业务。所以，福利利益与其他利益是相辅相成的利益。
个人代理人队伍的新人招募、保单销售、队伍发展、队伍管理、组织发展和福利保障六大方面的激励机制，直接体现在基本法中的新人利益、销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益上。
基本法没有“好”与“坏 ”之分，都是依据公司销售队伍和业务发展战略，平衡销售人员与主管、低层级主管与高层级主管之间各个方面的利益关系，形成利益导向。所以说，基本法的核心是利益分配关系。如果说销售业绩体现的是劳动生产力，那么，基本法利益关系所体现的就是生产关系。如果代理人队伍在某方面出现问题，如销售业绩增长乏力，队伍发展遇到困难等，应该是相关利益机制出了问题，需要进行相应的调整。
另一方面，销售利益是整个利益链的“龙头”，其他利益几乎都与销售利益有着千丝万缕的关系。因此说，个人代理人利益关系是一个系统性设计，不仅要激励各个方面，更需要平衡好各个方面，还要不能超出产品佣金设计底线。这些，不仅考验经营者的专业水平和领导能力，更考验经营者的智慧。
(文章节选自《利益，打造高绩效保险代理人团队》，作者为新华保险公司原董事长、中国人寿保险股份公司原总裁；编辑：袁满 杨芮)
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